“并购案频频引起纠纷 人员整合须“拳拳命中””

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经记者罗伦出生于上海

杜拉拉们可以逃避职场的“暗礁”，但很难摆脱职场的“系统性风险”——公司间并购带来的职场危机。

年的最后两个月，康师傅和百事可乐联盟、日本日立集团旗下的生产硬盘头的孙企深圳大容量存储装置有限企业相继因收购引发劳资纠纷般的风波……

“劳资问题必须伴随着公司破产、并购等市场行为。 此前卡夫合并德能饼干时也发生了劳资纠纷。 ”。 针对目前领域频发的问题，东南大学法学院的张马林对记者表示，百事和康师傅般规模的战术合作引发百事现有员工停工的风波，实属意料之外。

对此，资深律师陈康杰也承认:“公司并购中的人员配置确实是个难题。”

陈康杰表示，帮助收购方安置被收购企业的原员工，是律师在企业收购过程中极其重要的员工。 “并购后，并购公司的人才大量流失的现象经常发生，首先，有些人担心新环境下的适应性问题，为了避免两个公司制度整合时产生的摩擦而向外移动。 ’陈康杰想。

“领域并购和类似婚姻越来越频繁，类似劳资纠纷问题亟待解决。 ”张马林总结说，问题的关键是原员工能够在一系列变动中妥善安置。

“其中，最重要的一环是员工的信息表达。 ”陈康杰向《每日经济信息》记者坦白。

成为人力资源整合或收购失败的主要原因

在最近的两起事件中，在工厂易于经营之前，一些百事员工发起了“度假”抗议活动，波及到百事的许多工厂； 日立孙企业深圳庞大，很多一线员工参加了这次停工。

事实上，在业界，公司间并购引起的劳资纠纷已经不新鲜了。 近年来，公司并购重组的故事和传言层出不穷。 也有传言说百安住收购欧洲比德，西门子对手机业务进行战术重组，cec等四大集团打算合并成中国最大的it企业，惠普可能收购比尔博……。 另一方面，联想收购ibm个人电脑业务后，业内也有传言ibm大中华区pc部门三分之一的员工辞职……

“无数并购的例子表明，并购的成功与否与人才问题的解决有很大的关系。 》美世咨询(上海)有限企业社长陆强向记者指出。

美国世界咨询的调查数据显示，60 %-70 %的合并案的结果可能会失败，ibm商业价值研究院年末的报告也给出了同样的结论。 多年来，有1，200家注册标准普尔指数的公司进行了复杂的收购，但在执行后，70%以失败告终。

事实上，几家知名咨询企业得到了类似的调查结果。 波士顿咨询公司的调查显示，四分之三的收购公司在执行收购后股价下降了20%以上。 根据麦肯锡企业的研究，只有36%的目标企业能够维持收入的增长……

为什么看起来像双赢的企业并购最终很难成功？ 对此，许多业内人士的看法是，许多公司在实现并购后，未能作为人才整合的一环而获得地位，这是并购失败的重要原因之一。

资深人事经理陈蘂对《每日经济信息》记者说:“有用的人都走了，军心涣散，战斗怎么打？”

陈蕊引用，国外调查研究表明，并购后1年内实际流失高管可能达到26%，5年内累计流失率超过6成，是正常公司员工流失率的12倍。 计划在收购一年内离开的高级管理层占50%，其他25%打算在三年内离开。

另一方面，陈康杰也表示，学术界被称为“并购王”的思科企业之所以依赖并购迅速发展，是因为强大有效的人才整合功能发挥了最大的作用。 “通常，收购后的员工流失率约为20%左右，但思科将这一比率控制在10%以下。 ”

其中，思科1999年收购cerent时，被收购企业400多名员工中只有4人离开，员工流失率不到1%，该合并案被传为佳话。

员工应该收购知道的权利吗？

劳资纠纷是公司进行并购后无法逃脱的宿命吗？

“人们对变革的第一反应是反抗。 ”陆先生理解为，被收购公司的老员工之所以反对停工等行为，首要是因为组织发生了变化，员工的心理状态发生了振动，这是正常的现象。 “大多数人都是‘防守型’，对变化持否定态度。 ”

那么，执行收购的两家公司为什么之前就通知员工，不准备工作呢？ “这很好理解。 因为并购是两家企业股东之间进行的秘密谈判，所以很多情况下，只有并购实际实现了，信息才会公开。 否则，企业秘密的泄露很可能会给并购本身带来多个变量。 》西南财经大学管理学院教授朱敏力向记者解释说。

但是，很多收购案涉及公司的原因是，被收购公司的员工一开始对公司的变更不仅持有“否定”的态度，之后还伴随着“恐惧”的心理。 朱敏力告诉记者，根据国外的研究结果，这些“老员工”一个月后也会产生“愤怒”的情绪。 而且，如果公司业务在并购后没有进展，员工流失率将进一步大幅提高，只有并购3个月至1年内是员工流失高峰期的业务得到改善，老员工的情绪才能得到缓解，员工的心理才能有“解放”感； 如果业务在两年内有明显改善，员工就会“喜欢”新公司，真正“享受”新公司的成果。

“员工地位的变化和原有业务范围的消失是影响被收购公司员工心理和行为的主要因素。 之所以被收购公司的顶级经理和骨干人才是最容易流失的群体，也是因为他们对地位和业务范围的变化最敏感。 ”陆强对记者说。

现实的商业并购确实是很多复杂的游戏。 事实上，20世纪80年代，美国一些学者提到了并购中的商业伦理问题。 他们认为，并购双方必须保护员工的基本权益，这首要指的是员工的知情权，即参与管理的权利和职务受到保护的权利。

在我国，根据《劳动合同法》的规定，“用人单位发生合并或分立等情况时，原劳动合同继续有效，劳动合同由继承其权利和义务的用人单位继续履行。 ”法律上的规定很明确，但显然在实际操作中依然令人担忧。 前面提到的“变量”的要素是其中最重要的一个方面。

“在这个过程中，如果向员工透露谈判的消息，员工是否会遵守保密协议往往是不明确的。 光是向工会负责人传达新闻，就会产生其他伦理问题。 工会代表员工的利益，所以收购完成后，如果大部分员工不同意这次收购，怎么结束？ ”香港学者吴木銮在谈到“康百”停止开工时说。

吴木銮认为，从当今许多国家维护职工权益的实践来看，工会拥有的不仅是知情权，通常也有否决权。 但是，从内地的现实情况来看，员工比外部人士了解公司并购的信息要晚，有必要改变这一现状。

“在工会制度尚不完善的情况下，政府必须在企业并购中发挥更积极的作用。 例如，在保证商业秘密的前提下，劳动保障部门必须尽早介入，同步获取并购谈判的新闻，以免损害并购后员工的利益。 当然，从长远来看，如果工会的代表性得到员工广泛认可，工会代表的介入是维护员工利益的最基本手段和途径。 ”吴木銮说。

专家的建议

并购后的人力资源整合必须重视分类

收购成为中国企业的大趋势，似乎已经是不争的事实。

“一是受全球企业并购浪潮的影响，二是中国经济的快速发展对产业的快速发展提出了要求，三是中国企业开始重视自身的快速增长。 ”陆强向记者解释说。

上述观点也同样得到了朱敏力的认可。 朱敏力表示，国内产业集中度过低，要调整产业结构，公司并购是比较有效的方法。 “公司收购将提高产业集中度，提高效率，不引发恶性竞争。 ”

在这样的环境下，切实有效地进行合并方案中的人力资源整合更为重要和紧迫。 朱敏力表示，在中国企业并购历史迅速发展的20多年里，公司并购类型有三种以上，即“大鱼吃小鱼”式并购、“势均力敌”式并购和“蛇吞”式并购。 不同类型的并购对并购双方公司员工的心理影响也不同。 因此，在并购后的人力资源整合过程中，要点需要关注的方向和要点需要处理的问题也不同。

“大企业收购小企业的目的大多是为了实现公司规模的迅速扩大，或者是为了弥补被收购公司在某个市场或专业领域的空怀特。 因此，大规模裁员通常不会发生，人力资源管理上的突破性变革也很少发生，所以人力资源整合的重点应放在被收购公司的人力资源价值观和人力资源政策的引入上，朱敏力建议，要加强被收购公司员工的新公司文化的宣传和培训。

第二类可能已经存在较长时间的竞争格局，面对“势均力敌”的并购，朱敏力认为，此时的人力资源部在诱惑公司气氛融洽方面必须多下功夫。 例如，强调重树和收购后公司的愿景。 而且，在人才战略方面，人事部首先要尽量不裁员。 因为这容易导致员工恐慌，导致大量员工离职，甚至核心人才流失。 另外，需要充分了解被收购公司的公司文化、管理理念、管理制度和流程，分别制定短期、中长期的停留计划。 最直接、最有效的是通过薪资福利、特殊奖金等方式，直接刺激核心员工留在公司。 但是，其中需要注意的一点是，所有的变化和改革都应该在尽量维持被收购公司相关制度连续性的基础上进行新制度的变更。

关于最后“类似蛇”的并购整合人力资源一事，朱敏力表示，应从并购准备入手。 “首先，在收购之前必须与被收购方的员工进行信息交流，将员工“收购情绪综合症”的影响降到最低。 其次，尽快形成被收购公司的重要人才名单，尽快进行人才判断和选拔，将合适的人放在合适的位置，通过股权激励、一企二薪等方式留住重要人才。 ”

总之，从朱敏力来看，无论人力资源部门打出长拳、短拳还是组合拳，都需要牢牢挖掘“拳拳命中”，也就是不同并购类型和给员工带来的心理变化。

对于被收购公司的员工自身，陆强也指出，决策权在企业股东身上，这符合市场经济的基本运营规律，但员工也应该观察和重新审视自己职业的快速发展前景。

“并购后，自己做什么样的工作是首要的，那份工作是否符合自己的喜好，快速发展的前景如何，工作环境是否适合自己，这些都是需要在深层次上思考的问题。 ”陆强说:“关于在哪个企业工作，这是一个表面的、浅层次的问题。”

来源：经济之窗