“从代工到国外开店：“中国制造”的品牌商家之路”

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经记者罗伦出生于上海

过去，向海外传播自己的企业品牌是许多中国企业家可望而不可即的事件。 但是，随着国内原材料价格和人工成本上涨、海外订单减少等一系列因素的冲击，许多中国工厂老板们发现，迅速将自有品牌发展成为国际化的企业品牌，可能是公司的唯一出路。

“我们卖给国际时装界的人。 ”。 日前，九兴控股有限公司执行董事、首席执行官齐乐人对外表示。 这家在香港上市的代工制造商在成立后的29年间，一直以品牌生产为唯一着眼点，5年前，九兴开始寻求在国际上推出自主企业品牌的鞋子。 年，该公司计划采取更大胆的措施，在巴黎和伦敦开设企业品牌stellaluna的店铺。

事实上，“中国制造”的企业品牌之路并不平坦。

“第一个障碍是企业品牌”。 针对“中国制造”进入国际市场面临的困难，资深企业品牌专家、原泰然方略咨询企业总裁卢强表示，欧美等成熟市场已被众多知名企业品牌瓜分，顾客通常很少购买闻所未闻的企业品牌产品 “特别是这些产品来自‘国家’企业品牌还不够的国家和地区”。

如果真如国际营销巨匠菲利普·斯科特勒所预言的那样，“未来20年将是中国企业品牌的高速增长时间”，那么现在，代工厂可能就是中国企业品牌制造的新主力军。

代工公司的变革趋势

社会上一直流传着两年前“代工之王”富士康总裁特别助理、通路事业群董事长胡国辉曾为企业绘制“u字型曲线”的故事。 很多人意外地发现，代表公司利润最薄的u形线的底部，是富士康最强大的代工制造业务。

其实，即使是“代理商之王”，富士康也和所有被困代理商薄利公司一样，对两端利润丰厚的企业品牌和渠道跃跃欲试。 但两年间，包括飞虎乐购、万马奔腾在内，富士康在渠道和企业品牌方面的进展并不顺利。 不仅如此，“代工之王”的规模反而让富士康更加恶化，正是船大转型难上加难。

大型代理商进行路径转换的尝试，不是富士康的一家，而是宝胜国际(控股)有限公司比较成功的例子。 虽然名字似乎不为人知，但作为世界最大的企业品牌运动鞋和服装制造商裕元工业(集团)有限企业的控股公司，我们接受了包括nike、adidas等体育企业品牌在内的大部分订单。 目前，通过直营、并购等方式，年宝胜国际直营和加盟店铺分别达到2765家和3282家，生产线也已达到24条。

宝胜在海外的国际成功经验归结为:“通过放弃信任自己、成型的区域链条进行收购，整合后者的渠道资源，在体育用品行业复制国美扩张的成功模式。”

追溯到中国代工公司转型的初期，安踏这个名字不容忽视。 在亚洲金融危机之前，安踏和晋江许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一家普通的oem工厂。

据资深企业品牌专家陈亮介绍，安踏老总丁志忠1997年开始实施企业品牌战术时，市场几乎被几个欧美强势企业品牌所垄断。 丁志忠另辟蹊径，以营销为突破口，首先与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉为企业形象代言人，从国内中小城市入手，树立自己的企业品牌销售互联网。 从1999年开始，以孔令辉为代言人的电视广告出现在中央电视台，在该广告播出两个月后，全国订单商开始蜂拥至安踏工厂。 2000年悉尼奥运会上，孔令辉在乒乓球男子单打比赛中获胜，安踏也因这场战役而闻名。

陈亮认为，长期做代工，为产品质量、技术和生产设备的提高奠定基础，获得生产管理经验的原始积累，占领市场的关键是建立自主企业品牌，营销成功。

只有“创牌期”或投入，没有生产

虽然大小工厂都有变革的意识和行动，但并不是所有公司的付出都会得到回报。

“代理公司的变革其实并不容易。 特别是打造自主企业品牌的道路更是不平坦。 ’科沃电子科技(无锡)有限公司的庄华社长(化名)告诉记者，通常在打造企业品牌的过程中，一家公司要经受不赚钱的过渡期大概需要两年，从组建企业品牌团队到开始盈利，可能需要五年。 “不断投入，看不到生产，大部分变革公司很难跨越。 ”

庄华所在的科沃电子母公司是苏州主要从事电器代工的外贸公司。 2005年，该企业贴牌生产的电器中，仅吸尘器的年销售额就达到8亿元，但从2002年开始，公司的快速发展似乎触到了天花板。 据庄华介绍，同行的竞争对手如雨后春笋般出现，抢订单、争夺市场的中小企业数不胜数。 “而且公司的人才都流向了这些小公司，都是加工型公司，自然谁拿工资都和谁一样。 ”。

事实上，人才竞争、议价能力下降、价格上涨、订单流失，是国内一代工厂开始认真思考变革的原因。

“代办这条路只能一直走下去。 最多只能把别人的“蛋糕”抢在自己的盘子里。 公司看不到可持续快速发展的未来。 ’庄华坦白地说。

集团企业品牌的想法萌发

在记者采访过程中，持有这种观点的公司家和领域的注意者不少，不仅是庄华所在的中小型工厂，像九兴控股这样的上市公司也同样可能面临许多挑战。

香港科技大学费用领域的专家克里斯蒂安·赫尔松认为:“代理商想要打造自己的品牌，往往依赖于以前流传下来的顾客，这些顾客可能无法乐意看到代理商与自己比肩的情况。”

基于这些原因，基督徒表示，代理制造商可能很难改变商业模式。 另外，目前进入海外的中国本土费用企业品牌确实很少，高端市场认为更少。

幸运的是，近年来，国内gmc高质量制造商联盟等组织和标准开始崛起，标志着“中国制造”扩大海外市场的另一个集团性企业品牌构想正在萌发。

“‘中国制造’其实不缺乏高质量的产品。 ”全球市场集团运营的潘建岳社长表示:“但是，在当前的国际市场上，‘中国制造’单独作战非常困难。 如果优秀的制造商能够合作，设定领域筛选标准和门槛，以高要求、高标准共同打造集团企业品牌，也许会是更现实的道路。”

对此，卢氏承认，“德国制造”、“德国技术”意味着可靠的性能，意大利皮鞋、瑞士钟表在国际市场上也有很强的号召力等，某个国家和地区的公司通过长期的努力，在某些方面形成了非常高的信誉度。

卢氏表示，我国公司目前还没有建立国企品牌，“如果说勉强持有，低价的钱就是‘中国制造’的意思。 要形成有号召力的国企品牌，许多公司必须在国际市场上成功，才能实现。 ”

“现在，甚至在今后10年内，中国企业的国际化不能借用国企品牌，只能靠自己的力量树立企业品牌，所以难度会稍大一些。 ”卢强坦率地说。

企业品牌战产品或依然为王

虽然中国制造的企业品牌特征不大，但这并不意味着变革的代工厂就没有立足之地。

卢氏认为，中国自主企业品牌进入国际市场，如果是东南亚、中东、非洲等地，也可以像tcl、联想等那样采用自己的品牌。 因为在这些地区“中国制造”会产生很大的影响。

关于进军欧美等发达国家，分为两种企业品牌战术。 第一是采用自有品牌，以低价作为竞争手段。 例如华为在美国的口号是“除了价格以外什么都一样”。 这是以这些领域本来利润就很高为前提的。 否则，低价的金钱战略就没用了。 第二个方法是收购当地的企业品牌。 例如，tcl为了进军欧洲收购了施奈德、汤姆森。 联想收购了ibm。

但是，是应该采用自有品牌还是收购企业品牌？ 陈亮认为，这取决于领域的特点和领域的毛利水平。

陈亮表示，通常在彩电、电脑等成熟领域，利润已经很低，产品同质化现象明显，树立企业品牌的周期较长，对公司来说机会价格较大。 陈亮的建议是，直接收购当地知名企业品牌是可取的，但这要求公司自身具有较高的管理水平，否则很难成功。

对于利润水平较高的领域，陈亮认为比较适用自有品牌战术。 因为即使进行价格战，公司也有投资宣传企业品牌的能力。

“未来，中国公司不会采取低价战略，而是依靠质量进入高端市场。 那是真正的“中国的创造”。 ”陈亮说。

对此，卢强警告说，要招聘自有品牌，公司必须有自己的能力。 例如，华为拥有产品的全部知识产权，所以在可测量的产品功能方面不逊色于主要的同行业其他公司，价格低了很多，可以采用自有品牌铺平道路。

卢氏表示，真正在国际市场上有前景的公司，应该是依赖研发为产品带来特点，通过产品带动企业品牌，在顾客接受产品后，自然就接受了企业品牌。

“要走这条路，初期速度很慢，需要公司持续投资研发，在市场营销方面长时间努力，但这是最有前景的。 ”卢强说。

来源：经济之窗